Le rôle de la fonction d’achat se manifeste sous deux aspects différents au sein de l’organisation de l’entreprise :

• centralisation ou décentralisation


• rattachement du service d’achat.

Le choix d’un niveau de centralisation des achats n’est pas évident particulièrement lorsque l’entreprise industrielle a plusieurs usines et plusieurs lignes de produits.

On tend en effet souvent à réunir tous les acheteurs de l’entreprise ou d’une branche au sein d’une même direction afin de professionnaliser les acheteurs et d’éviter que les négociations avec des fournisseurs ne se fassent pour les mêmes fournisseurs à plusieurs endroits de l’entreprise, ce qui présente des inconvénients majeurs :

• incapacité de profiter à plein de l’effet de masse – et donc de réduction des prix - obtenu lors des négociations par le regroupement de tous les achats effectués à un même fournisseur ;
• danger de voir un fournisseur pratiquer des prix différents avec les différents acheteurs de l’entreprise en cherchant à maximiser ainsi ses bénéfices ;



• achats à des fournisseurs qui, dans d’autres services, sont connus pour la mauvaise qualité de leurs produits ou la faiblesse de leurs prestations logistiques (retards, erreurs , etc.).

La professionnalisation des acheteurs peut être un objectif très fort lorsque les acheteurs de l’entreprise ont été recrutés au sein de l’entreprise parmi des ingénieurs ou techniciens ou encore des juristes sans recevoir une formation particulière en ce domaine. D’autre part, un trop grand nombre d’acheteurs disséminés dans toute l’entreprise ne peuvent acquérir la connaissance des marchés nécessaire particulièrement avec les nouvelles politiques de relations fournisseurs-acheteurs. Beaucoup d’entreprises soucieuses de diminuer les coûts des produits qu’elles achètent commencent donc par centraliser la fonction achat en regroupant les acheteurs sous l’autorité d’un professionnel de ce métier ayant fait ses preuves dans une autre entreprise.

On peut cependant avoir des raisons de décentraliser l’achat.

Lorsqu’une entreprise industrielle est organisée en branches pour lesquelles chaque responsable de branche dispose de ses moyens de production, il est difficile de ne pas lui donner autorité sur l’achat des produits qui concernent directement son activité industrielle et ont donc un impact très important sur ses résultats.

On peut aussi bien craindre que le regroupement des achats dans un site différent des sites industriels ne développe une organisation trop éloignée des besoins industriels avec des procédures formalisées, lentes et peu réactives.

La position de ce service ou de cette direction au sein de l’organigramme de l’entreprise n’est pas évidente. Tout dépend de l’importance que l’on attache à l’achat dans la stratégie de l’entreprise. Si la part de l’achat est faible dans la valeur des produits fabriqués, on peut laisser l’achat industriel sous l’autorité de la production alors que l’achat des fournitures banales et des services généraux se verra facilement rattacher à une direction financière –le « controller » dans les pays anglo saxons. C'est d’ailleurs le type de rattachement que l’on choisit souvent lorsque l’on veut laisser le « financier » arbitrer des conflits fréquents entre les opérationnels et les acheteurs, ce qui n’est d’ailleurs pas une situation recommandable.

Si au contraire la politique d’achat est considérée comme essentielle, soit par son importance financière, soit par le type de relations que l’on souhaite développer avec les fournisseurs extérieurs, on en fera le plus souvent une direction à part entière rapportant à la direction générale.